At ændre tænkning i stabsfunktioner

TÆNKNING: HVAD ER MIN ROLLE?

Den organisatoriske rolle, vi tildeler os selv i egen tænkning, præger i høj grad vores måde at relatere professionelt til andre: Den afgør, om vi lykkes med at skabe værdi i vores ledelse, rådgivning, undervisning og arbejde i øvrigt. Herunder forsøger jeg med at placere nogle cases i hhv. rød og grøn tænkning (se figur).

JEG SKAL LEVERE NOGET: Økonomen sender den månedlige statusmail til fagchefen. Økonomen ved godt, at statusmailen aldrig fører til nogen handling. Ofte læser fagchefen den ikke engang. Men økonomen har jo leveret det, som han skal. Han har gjort sin del, og fagchefens manglende kompetence udi økonomistyring kan jo aldrig blive hans ansvar. Effekt: Samarbejdet mellem økonomen og fagchefen udvikler sig ikke over tid. Statusmailen ender som pseudoarbejde og medvirker til at skabe gensidig irritation og os-/dem-tænkning på tværs af de to afdelinger. Over tid begynder økonomen at skrive lidt mere komplekst, så alle kan se, at han er den dygtige part af de to. Tilliden reduceres måned for måned. Arbejdsmængden stiger (det er universelt for tillidssvage miljøer). Økonomens oplevelse af eksistentiel berettigelse svinder. Meningen med arbejdet er svær at se. Risikoen for stress og depressive symptomer øges.

JEG SKAL SKABE HANDLING: Økonomen har fået den indsigt, at hans arbejde slet ikke giver mening, hvis fagchefen ikke handler på det. Og efter mange års frugtelsøse diskussioner med ledelsen om, hvad der egentlig er hans rolle, begynder han selv at tænke sin rolle som netop at få fagchefen til at handle: Skabe ny adfærd hos andre foranlediget af hans rådgivning. Økonomen tænker, at fagchefen kun handler, hvis økonomen rent faktisk leverer noget, der er en hjælp for fagchefen. Økonomen beslutter sig derfor til at sætte sig ind i, hvad der er vigtigt for fagchefen. Effekt: Statusmailen udvikler sig. Fagchefen får noget, der er vigtigt for ham, og som han handler på: Fagchefen gør efter økonomens mail i praksis noget, han ellers ikke ville have gjort. Mailen gør en forskel. Næste gang, der kommer en mail fra økonomen, læser fagchefen den - helt uden fjendtligt filter. Tilliden øges. Arbejdsmængden, der skal til for at skabe handling, reduceres. Økonomens oplevelse af eksistentiel berettigelse øges. Pludselig fylder alle problemerne med flekstid, den inkompetente kollega, de langsomme systemer og den dårlig ledelse mindre.

TÆNKNING: HVAD ER VIGTIGT FOR DEN ANDEN?

Når vi samarbejder, forhandler, rådgiver eller leder andre, ligger der store fordele i at vide, hvad der er vigtigt for den anden part. Når lederen forhandler ansættelsesvilkår, er det praktisk at have en ide om medarbejderens livsvilkår for at forstå, hvorvidt det er pension, arbejdstid eller månedlig indkomst, der kunne gøre en forskel. Når konsulenten skal rådgive chefen, er det praktisk at vide, hvad der knager i chefens hovede, og hvad chefen inderst inde gerne vil opnå eller undgå. Når faderen diskuterer med moderen om, hvem der vasker mest op i hjemmet, er det praktisk for faderen at vide, om det er lighed eller kærlighed og tryghed, der er vigtigt for moderen. Men måden vi interesserer os for den anden på, har afgørende betydning for vores kommunikation, adfærd og dermed både samarbejde og effekt:

DET VIGTIGE, SOM JEG KAN HJÆLPE MED: Chefen skal holde kvartalsmøde med medarbejderne og vil gerne sige noget, som gør en forskel. Medarbejderne synes nemlig, at kvartalsmøderne er lidt spild af tid. Så nu har chefen spurgt et par af medarbejderne om, hvad han skal sige noget om, for at det rammer dem. Kvartalsmødet endte på den baggrund med at handle om opfølgning på strategi og nyt fra bestyrelsen. Effekt: Mødet endte igen med at blive spildtid. Og værre endnu: Medarbejderne demotiveres og mister lidt af tilliden til chefens kommunikation. Det får over tid chefen til at irriteres over medarbejdernes manglende engagement, og han strammer derfor op på både ledelsens kommunikation (tydeligere krav), arbejdshastigheden (øges) og kontrollen. Medarbejderne oplever det som lidt dårligere arbejdsforhold, og ansvarsfølelsen reduceres lidt. Samarbejdet med chefen bliver lidt tungere med øget stress og lidt flere sygedage til følge.

DET VIGTIGE FOR MODTAGEREN: Chefen har fået ny indsigt: Hidtil har han interesseret sig for det vigtige for medarbejderen i relation til sig selv. Altså har han spurgt medarbejderne om, hvad han skal levere til dem Det har faktisk handlet om chefen selv. Nu begynder chefen at interessere sig for, hvad der er vigtigt for medarbejderen - altså hvad medarbejderne egentlig går og er urolige over, og hvad de gerne vil opnå. Det viser sig, at medarbejderne tænker meget på meget konkrete opgaver, der hænger eller er besværlige. Og på enkelte kollegiale relationer, der stresser. Istedet for et langt kvartalsmøde, holder chefen et kort kvartalsmøde og spørger ind til konkrete opgaver, som mange finder bøvlede. Han fjerner én af forhindringerne for, at medarbejderne kan lykkes. Han tager individuel sparring med de to, der har størst relationsproblemer og bruger tiden på de to som topprioritet. Effekt: Chefen har faktisk gjort en forskel. Små, konkrete ændringer, der hjælper medarbejderne til at nå deres mål. Og medarbejderne både føler sig - og er blevet hørt. Ovenikøbet er noget af det, de har sagt, blevet omsat til forandring af den positive slags. Næste gang de åbner munden, har de tillid til, at chefen faktisk lytter og måske endda kan hjælpe dem. Tilliden er øges. Mængden af bøvl reduceret.

TÆNKNING: HVAD ER VIGTIGT FOR MIG?

Når vi (ofte skjult i vores ubevidste) begynder at føle os usikre på, hvorvidt vi faktisk gør en forskel med vores arbejde, begynder det samtidigt at blive vigtigere, at vi har gjort vores. "Det skal i hvert fald ikke hedde sig, at jeg.." (indsæt selv etellerandet). Dvs. vi fokuserer lidt mere på egen status og position, end vi gjorde før.

AT HAVE GJORT MIN DEL: Økonomen, der igen og igen leverer sin statusmail (selvom ingen handler på den). Lederen, der igen og igen holder samme type møde, selvom alle oplever det som spild. Medarbejderen, der på mødet eller i mail gør opmærksom på problemer for at sikre sig, at han ikke kan klandres - "nu har han i hvert fald sagt det" - uden at være synderligt interesseret i at løse problemer. Effekt: Fokus på at have gjort sin del avler fokus på at have gjort sin del. Dvs. det spreder sig langsomt men sikkert til resten af den omgivende organisation. Til sidst arbejder hovedparten for at undgå, at man selv eller sin organisation kan klandres. Medarbejdere og ledere bliver hamstere i hamsterhjulet, og vi kan gå umiddelbart tilfredse fra arbejde helt uden at have skabt nogen som helst værdi uden for vores organisation. For vores tænkning er ubevidst frskudt i retning af egen kompetence, og heri ligger vores nye eksistentielle berettigelse.

AT SKABE VÆRDI: Hvad ville der mon ske, hvis økonomen med hjælp fra ledelsen, trygt kunne forlade sit behov for at have "gjort sin del" og sikret, at han i hvert fald ikke kan klandres - og henimod at skabe reelt værdi? Jeg har set det ske en hel del gange, og effekten er, at økonomen begynder at rådgive mere konkret mod enkelte forandringer, som fagchefen både kan og vil reagere på. Måske får økonomen ikke beskrevet hele fagchefens økonomiske performance, men han får taget fat på et enkelt område, som fagchefen oplever behov for eller accepterer, og som der kommer en praktisk handling ud af. Noget ændrer sig ude i virkeligheden, efter at økonomen har leveret sin rådgivning. Han har skabt værdi. Nu behøver økonomen ikke længere arbejde på at være kompetent eller have gjort sin del - for han kan se effekten af sit arbejde i praksis: Lederne bruger hans rådgivning til at ændre virkeligheden.

NÆSTE SKRIDT

Alle disse effekter kommer alene af den ændring, der sker i den enkelte leders eller rådgivers tænkning. Altså i din. Det er sværere at ændre tænkning, end man skulle tro.

Artiklen og modellen må anvendes til undervisning mv. med angivelse af Snorre Andersen som forfatter og RÅDGIV.DK som kilde.